“小時候媽媽給買衣服，每次都得要大一號，說明年還能穿！然后明年又會買新的大一號衣服！然后……我就整個童年都沒有穿過合適的衣服……”

　　只是，隨著80、90后開始成為父母，加之經濟條件的改善，曾經養孩子流行的“穿舊衣”、“買大一碼多穿一年”的消費習慣開始減少，取而代之的是“盡可能給孩子最好的一切”。

　　根據前瞻產業研究院數據，2019年，我國童裝行業市場規模約為2391億元，較2018年增長14.35%。2020年受疫情影響，增速雖有所下降，但市場規模仍然達到了2292億元。預計到2025年，中國童裝市場規模預計將突破4700億元。

　　正是看準了持續增長的童裝大市場，森馬在國產服飾品牌集體“艱難度日”的現狀下，仍然能保持盈利能力童裝批發變零售好做嗎現在。從2017年開始，童裝板塊就成為了森馬的第一大收入來源，緩解了經營困局。并且，通過布局自有童裝品牌巴拉巴拉，收購海外童裝品牌Kidiliz等措施，森馬目前已經成為了全球第二大的童裝企業。

　　一直走多品牌戰略的安踏，就通過布局Anta Kids、FILA KIDS和收購童裝品牌小笑牛(KingKow) ，覆蓋了0至14歲的兒童服裝市場；太平鳥也有品牌為minipeace的童裝線；而優衣庫的母公司日本迅銷，也正在加大開拓童裝市場的力度：旗下的優衣庫將于3月在2021年春夏商品中推出與知名品牌聯合開發的商品；GU也將在2月涉足嬰兒服裝。

　　據長江證券研報，2012年以來，在服裝零售及上游制造行業洗牌的大背景下，森馬兒童服飾業務毛利率不降反升，2012至2017年逐年提升達到41.52%。并且，巴拉巴拉的營收也基本維持在20%以上高增速，2017年森馬的兒童服裝收入占比總營收的52.6%，到2019年已經攀升至65.%，貢獻占比接近成人休閑服飾板塊的2倍。

　　根據前瞻產業研究院數據，2020年，森馬旗下巴拉巴拉品牌童裝市場的市占率7.5%，安踏和阿迪達斯品牌分別位列第二和第三，其品牌市占率分別達到1.5%和1.4%。

　　森馬年報顯示，2020年營業收入約為152.05億元，同比減少21.37%；凈利潤約為8.06億元，同比減少48%。從具體業務來看，童裝業務營收為101.32億元，同比下滑19.99%，營收占比達66.64%。

　　疫情影響是一個很重要的原因。截至2020年底，森馬童裝業務關閉門店數量達1426家。但是，森馬急于出海卻半路折戟，也是造成童裝業務營收下滑的核心因素。

　　早在2016年，巴拉巴拉就在俄羅斯、阿聯酋等國家開了專賣店。為了進一步擴張海外業務并提高集團在國內的市場份額，2018年，森馬一方面與北美童裝品牌The Children’s Place達成長期戰略合作，另一方面又以8.4億元收購了法國童裝集團Kidiliz。

　　Kidiliz集團在被森馬收購時，就已處于虧損狀態。而被收購之后，Kidiliz依然在持續虧損：2019年虧損3.07億元，2020年第一季度虧損1.21億元。并且，森馬還需要花出高額的管理費。數據顯示，森馬2019年管理費用達10.29億元，同比增長97.13%。

　　為了及時止損，2020年7月，森馬以6.8億元低價拋售了Kidiliz，與當初收購價格相差1.6億元。這也意味著僅在買進賣出這一程序中，森馬就已經硬虧了1.6億元，還不算兩年內的經營、管理與其他費用。

　　服飾品牌出海背后邏輯其實很簡單，通過占領國外市場形成一定勢能，在打造本土品牌國際化優勢的同時，進一步幫助品牌在國內的市場紅海中尋求突破。但在“螳螂財經”看來，森馬童裝業務的出海，還有些操之過急。

　　在很長一段時間里，本土品牌的崛起都是學習國外的一些快時尚品牌，并沒有累積屬于自己的品牌軟實力。所以就出現了在國外快時尚品牌扣開國內消費市場大門之后，本土品牌們自己曾經的消費者就毫不留情地拋棄了他們。

　　因此，即便森馬買得起Kidiliz，但沒有足夠硬核的實力“內化”、培養成屬于自己的硬實力，一如斐樂之于安踏。從而Kidiliz反而成為了森馬的“不良資產”。并且，森馬在海外市場面對的都是強有力的競爭對手，他們的童裝龍頭品牌排名市占率基本在10%-15%左右。比如法國的ID Group、美國的卡特、日本的Shimamura、英國的NEXT。

　　所以，對于森馬來說，與其盯著外面的“肉”，不如多吃幾碗家里的“飯”。畢竟，在內需市場，森馬還可以進一步提升市場份額，穩固龍頭地位，提升品牌心智。

　　長期以來，我國童裝市場都呈現市場行業大、前景廣，但高度分散，并且企業規模普遍偏小的現狀，從而，品牌的市場占有率和競爭力有限。2020年，童裝行業的CR3為10.4%。

　　一方面，隨著經濟的發展與優生優育的觀念深入年輕消費者的內心，均童裝消費支出將會持續上升，童裝行業還有無限的發展前途。

　　廣闊的市場意味著激烈的競爭，恰好，森馬在服飾大行業浮沉多年，不管是供應鏈、產品研發、渠道拓展還是企業管理上，都累積了豐富的經驗與資源，能夠對市場需求做出迅速的響應，從而進一步搶占市場份額。

　　另一方面，童裝品牌相較于成年人的服飾品牌，更容易形成品牌忠誠度。畢竟，童裝市場是消費者與使用者分離的市場，對于家長來說，童裝的舒適性、安全性要求遠遠要高于時尚度，從而，當品牌以某一方面的優勢占據了家長心智后，就會容易通過用戶口碑擴大影響力，并形成忠誠度。

　　從巴拉巴拉能夠占據童裝市場第一的成績來看，森馬還可以進一步放大巴拉巴拉的品牌優勢，更多的去影響用戶的消費決策。

　　抓住了童裝這門好生意，也并不等于森馬就此可以高枕無憂。畢竟，在成人的服飾業務上，森馬和國內大多數服飾品牌都早已承壓已久。

　　這一現狀，資本偵探有文章做過總結：國內服飾品牌面對的情相當嚴峻，市場受海外對手擠壓的同時，又遇到了疫情打擊；電商的興起不僅抬高了線下渠道成本，也造就了一批分流市場的長尾服飾品牌。此外，新消費群體的成長，以及傳播環境的變化，都對國內服飾品牌提出了更高要求。

　　只是，當舞臺與話筒已經交接到Z世代手上之后，他們想要的需求與服飾品牌的供給，突然就直接生生地被割裂。而即便Z世代掀起了新的國風潮流，本土服飾品牌要如何去具體理解，細致捕捉，并通過具體的產品承載，對于目前的整個服飾行業來說，都還處于不斷地嘗試、摸索和試錯的階段。

　　哪怕李寧、太平鳥、波司登等品牌已經逐漸找到了一條屬于自己的與當下年輕人重新連接的路徑，但大多數本土品牌都仍處于摸索階段，典型如森馬，并沒有完全找到擊中Z世代的國潮內核。

　　森馬在2020年的時候，將森馬品牌重新做了定位的調整與重塑，聚焦95后的“斜杠青年”，將品牌的核心價值定位為“Work to Play”，為他們提供多生活場景需求的產品，同時還進一步布局了B站、抖音、社群等Z世代熱衷的多樣社交平臺，力求進一步實現年輕群體的多觸點觸達。

　　但為了節約成本，挽回2019年“增收不增利”的局面，森馬在2020年卻將森馬品牌的產品做了外包。在一定程度上，這樣的操作會減少運營成本，森馬2020年的財報上，營收下降但毛利率卻較2019年有所增加，已經體現了這一點。只是這也加大了產品質量“失控”的風險。比如森馬推出的少林寺聯名款，就陷入了未經授權的侵權風波。

　　重新以新的方式跟新的人群產生鏈接從來就不是易事，尤其是當年輕人對服裝的審美已經不僅僅局限于看得見摸得著的款式、色彩和材質，而更多的是對品牌文化與倡導的價值觀的認同與共鳴。這個時候，每一步都要走好走穩，稍有偏差，或將就會被一心想討好的年輕人毫不留情地拋棄。

　　不過，在“螳螂財經”看來，巴拉巴拉也許比森馬品牌更值得森馬花精力和心血去打上國潮“順風車”。

　　原因很簡單：打動作為童裝消費者的父母，培養作為未來消費者的兒童，將優勢業務做到最優，樹立高準入競爭壁壘。

　　從近前的趨勢來看，巴拉巴拉的消費主體，正在經歷著大肆刮來的國潮風，在保證安全和舒適的前提下，每個家長都希望給孩子穿好一點，有特色一點，而巴拉巴拉有顏值和情懷的國潮風，正好能將他們的需求延伸至童裝上來。

　　根據CBNData消費大數據顯示，童裝消費者形成了一定的服飾偏好，受成人國風潮流的影響，國潮童裝線%，是增長最快的童裝風格之一。

　　而從長遠的發展來看，森馬旗下的產品與品牌，能夠貫穿一個消費者從童年到青少年乃至初入職場的生命周期，形成根深蒂固的品牌心智。

　　美國著名營銷專家杰克·特勞特在《新定位》一書中，總結了消費者的五大心智模式，其中有兩點是消費者只能接收有限的信息、以及對品牌的印象不會輕易改變。換言之，就是心智有限并且難以改變。

　　這也意味著，穿巴拉巴拉的小朋友從小或多或少都會接收到關于森馬的品牌信息，而在他們的成長過程中一直被森馬陪伴，就會形成根深蒂固的好感，對森馬的品牌心智會優于其他后接收到的品牌。

　　而且，最關鍵的一點在于，相較于成人服飾業務，森馬的童裝業務本身已經擁有了足夠的優勢，將這一“長板”做得更優更長，形成“孤峰效應”，對于整個森馬集團來說，都是好事。

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