博士蛙國際董事局主席兼總裁鐘政用稱，搭建出一個集設計研發(fā)、品牌和渠道于一體的立體商業(yè)模型，是博士蛙成功的關鍵所在。 早報記者 徐曉林 圖

　　2008年起，博士蛙進行了第二次轉(zhuǎn)型——出售全部生產(chǎn)業(yè)務，創(chuàng)建集研發(fā)設計、品牌及渠道于一體的商業(yè)模式。

　　經(jīng)過十多年的發(fā)展，博士蛙集團已經(jīng)形成了多業(yè)態(tài)、全覆蓋的銷售網(wǎng)絡，將全系列的兒童消費品推向市場，并以博士蛙、Baby2及Dr.Frog等自有品牌及網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等以動漫體育為主題的授權品牌來設計、采購及銷售兒童服裝、服飾及日用品。

　　9月29日，內(nèi)地首家上市的兒童消費品企業(yè)——博士蛙國際控股有限公司（下稱博士蛙，在香港聯(lián)交所掛牌交易。

　　該股股價開盤報于7.6港元，較招股價4.98港元勁升52.61%，首個交易日最終收盤于7.02港元，總市值高達145億港元。瑞銀指出，這家土生土長的上海企業(yè)由此成為全球市值最大的兒童消費品企業(yè)，同時也成為上海近5年來在海外上市的最大企業(yè)。博士蛙由此摘得“蛙王”稱號。

　　創(chuàng)立于1997年的博士蛙去年銷售額為6.3億元，作為一家典型的中小型企業(yè)，它為何一上市就創(chuàng)出躍居全球市值最大的“神話”？

　　這一企業(yè)的“靈魂人物”——博士蛙國際董事局主席兼總裁鐘政用日前在上海接受了早報專訪。他表示，憑借其22年對兒童消費品行業(yè)的專注與堅持，在不斷借助外界資源進行整合的基礎上，搭建出一個集設計研發(fā)、品牌和渠道于一體的立體商業(yè)模型，是博士蛙成功的關鍵所在。

　　博士蛙總部位于上海外高橋保稅園區(qū)一座外表普通的6層大樓內(nèi)。博士蛙的前身是一家做紡織品出口的外貿(mào)企業(yè)，產(chǎn)品主要出口日歐。據(jù)鐘政用回憶，由于人民幣升值及原料漲價等因素，專營外貿(mào)的企業(yè)在1994年、1995年時利潤受到擠壓，公司發(fā)展遭遇資金困境。

　　根據(jù)當時的經(jīng)濟形勢，鐘政用果斷決定進行第一次轉(zhuǎn)型——同時發(fā)展國內(nèi)市場，用兩條腿走路。1996年，博士蛙品牌創(chuàng)建，1997年引入新股東上海上實，成立了上海博士蛙公司。

　　由外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型為內(nèi)銷企業(yè)的道路是艱難的，博士蛙開始也曾“小碎步”走路嬰兒童裝批發(fā)網(wǎng)站哪個好，也曾比拼人力成本，也曾刺刀見紅地競爭。2000年時，由于成本上升，博士蛙再度遇到困難，鐘政用一直在思考如何能在競爭中脫穎而出。

　　“我很注重向別人學習，產(chǎn)品出口到日本之后，我會觀察他們是怎樣將這些產(chǎn)品賣出去的。”鐘政用發(fā)現(xiàn)，大量進入中國的日本兒童產(chǎn)品，大多由一些日本中小商社貼牌加工而成，這些產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商等多個環(huán)節(jié)，到中國后售價比其出口價格翻了4至6倍。

　　2008年鐘政用做出了一個大膽嘗試：在日本申請注冊了一個品牌“Baby2”，委托給資生堂生產(chǎn)洗護產(chǎn)品的日本專業(yè)企業(yè)貼牌加工，并直接進入中國市場。因壓縮了中間環(huán)節(jié)，品質(zhì)高且價格優(yōu)勢明顯,于是大獲成功。“和一般的跨國企業(yè)不同，博士蛙利用的是國外高端生產(chǎn)技術，通過國內(nèi)的渠道和品牌建設，獲得巨大的毛利空間。”兒童產(chǎn)業(yè)一位資深人士分析。

　　“轉(zhuǎn)型是一個逐漸的過程，博士蛙至少用了10年。”鐘政用說，“中小企業(yè)一定要發(fā)揮自己的特征，做專、做透，然后利用中國最大的需求優(yōu)勢，在運作的時候嫁接全球資源來整合提高，堅持做提高消費者生活質(zhì)量的事情，你就不難擁有足夠的發(fā)展空間。”

　　2008年起，博士蛙進行了第二次轉(zhuǎn)型——出售全部生產(chǎn)業(yè)務，創(chuàng)建集研發(fā)設計、品牌及渠道于一體的商業(yè)模式。

　　目前，博士蛙旗下品牌類型眾多：最核心部分是現(xiàn)有的三個自有品牌——博士蛙、Baby2和Dr.Frog，自有品牌的銷售額占50%以上。此外，博士蛙還有托馬斯和他的朋友們、巴布工程師、哈利·波特、網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、巴塞羅那、尤文圖斯兒童服裝等8個授權品牌。鐘政用稱：“今后博士蛙還要整合全世界范圍內(nèi)更多的一線體育運動及動漫卡通品牌，如女童裝Hello Kitty。”

　　除了品牌種類多，博士蛙的渠道模式同樣顯現(xiàn)立體交叉的特點。據(jù)介紹，截至2010年6月30日，公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)點1126個，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。

　　“我們會根據(jù)每個城市的特點，安排不同的業(yè)態(tài)。”鐘政用說，百貨品牌專柜相當于“百麗”鞋業(yè)的模式，街鋪店則類似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。“但我們與上述公司也有不同。”他說，因為擁有授權品牌和自有品牌，博士蛙并不僅僅是一家渠道企業(yè)，再加上服裝利潤較高，因此可以承擔起多種渠道模式的建設成本。“授權和自有品牌的毛利都差不多。總體來講，公司的毛利空間在40%以上。”

　　據(jù)悉， 博士蛙2009年的銷售額在國內(nèi)中高檔兒童消費品市場中居首。今年上半年,公司的營業(yè)額及權益持有人應占利潤分別為5.95億元及1.46億元，同比勁升169.3%及257.2%。鐘政用透露，今年公司的銷售額將超過人民幣12億元。

　　鐘政用認為，博士蛙之所以能在相對較短時間內(nèi)完成上市，主要在于其包括品牌運作、產(chǎn)品研發(fā)及立體通路建設在內(nèi)的商業(yè)模型。在香港成功上市后，2-3年內(nèi)可將這一商業(yè)模式復制到全國范圍。

　　他還提到，會考慮收購國內(nèi)外的一些通路及品牌研發(fā)設計公司。國外的收購重點是品牌和設計類公司；國內(nèi)希望收購一些自備通路的品牌企業(yè)。

　　“中國兒童群體達到2億多，每年還將增加1000多萬個新生兒，但中國童裝企業(yè)只有6000多家，不到全國服裝企業(yè)總數(shù)的10%，童裝產(chǎn)量僅占全國服裝總產(chǎn)量的6%左右。”鐘政用稱，中國有2000億元的兒童消費品市場，但從事這行業(yè)的企業(yè)卻很分散，這為博士蛙快速成長提供良機。“我們希望公司的銷售收入以每年50%左右的速度增長。”在他看來，搶占市場的最佳手段毫無疑問是渠道，他說：“我們幾乎每天都在開店。”根據(jù)博士蛙招股說明書介紹，此次上市所募資金40%將用于在2010年至2014年5年期間開設新的零售店。

　　數(shù)據(jù)顯示，至2010年6月底，該公司擁有1062個百貨品牌專柜、24家街鋪專賣店、33家博士蛙365生活館及7家主力店。