織里童裝產業長期以來以批發生產為主，整體品牌化程度較低，若要與外部品牌競爭，就要進一步提升品牌影響力。

　　事實上，在織里，童模拍攝產業只是依托于童裝產業發展起來的配套產業。據不完全統計，織里2018年童裝銷售額達550億元。目前，鎮上童裝生產加工單位為13000家，電商7000家，而服裝配套單位則有兩三千家。

　　織里產的童裝以內銷為主，國內市場上逾六成童裝是“織里制造”。用馮海明的話說，織里是童裝領域的巨無霸型航母，“只有你想不到，沒有做不到”。

　　在上世紀八十年代，織里就逐漸出現了一批做童裝生意發家的“萬元戶”。1995年，織里鎮被國家體改委等11個部委批準列為全國小城鎮綜合改革試點單位。到了2018年，織里鎮推出了一系列城鎮轉型舉措，吸引了一批中央級媒體前往報道，織里開始逐漸嶄露頭角。

　　在這近三十年的時間里，織里從一個小農村發展到如今擁有45萬人口的規模。而織里鎮的北邊毗鄰太湖，朱會強的幼年時期就在太湖邊上的農村里度過。

　　朱會強是浙江不可比喻服飾有限公司（以下簡稱“不可比喻”）的董事長兼總經理。該公司是一間集研發、生產和銷售為一體的童裝實體企業，旗下運營著少年裝品牌BCOBI和童裝批發品牌“開米洛”。目前，該企業規模和產能在織里位居前列。

　　朱會強打扮時髦，畫著黑眼線，留著韓式空氣劉海，身穿一條黑色束腳踝的闊腿褲，手中拿著一款FENDI手包。他的“不可比喻”一直是一個家族企業，朱會強是該公司的創辦人，也是掌握整個企業經營方向的領導人物。朱會強的妹妹則負責童裝的研發和生產。

　　朱會強的第一份工作是在當時全國一家最大連鎖店的供銷系統上班。這個時期他結識了一幫賣縫紉機的生意人，對服裝行業的興趣初現端倪。

　　1994年，常熟招商城開業，朱會強決心下海經商，出來自己干。他在招商城弄了間檔口，從老家織里做些成人衣服褲子拿去市場上賣。

　　蔡建國是朱會強的舅子，目前分管“不可比喻”在織里的工廠和物流中心。蔡建國向界面時尚回憶道，朱會強90年代離開太湖邊上的老家到常熟找了個鋪子，做成人裝批發，而朱會強的老婆就找了個縫紉機在家里做，然后把貨發到常熟。

　　從25年前做服裝生意開始，朱家兄妹就一直是這樣明確分工的：朱會強靠近市場，而妹妹負責制衣。朱家兄妹從來沒正兒八經的學過設計，“都是自己摸索出來的”，朱會強告訴界面時尚。

　　在此之前，織里的老一輩主要賣的是繡花枕頭。“那時候賣床上用品，是用個扁擔挑出去的。”蔡建國說。

　　許多老一輩織里人就是從當時僅有0.58平方公里的扁擔街向外闖蕩做生意，一輩子，蔡建國的老爸都是做了一輩子。說來，朱會強也算是繼承了老一輩做繡花枕頭的刺繡手藝，但他們卻選擇開創了另一番全然不同的事業。

　　當年在常熟，買一個攤位的價格大概在十萬，他就努力攢錢，但是等到掙了十萬的時候，門面已經漲了一百多萬，他直覺這樣太被動。

　　此時正值上世紀九十年代，織里童裝產業初現雛形。據新華社早前的一篇報道介紹：“一批敢于吃螃蟹的人敏銳地進入到盈利更多的童裝產業，誕生了不少‘萬元戶’。”

　　掌握縫制繡花枕頭的手藝，織里人做童裝有得天獨厚的優勢，朱會強決定轉變，“童裝樣式不復雜，但是要求多繡花，這些可以運用到童裝刺繡當中去”。

　　隨著產業的發展，“織里經濟開放區”在1992年成立。織里在1995年被列為全國小城鎮綜合改革試點單位之后，受到政策的鼓勵和指引，一批過往離鄉走南闖北的織里人紛紛還鄉創業做童裝。

　　“在常熟做大人裝的時候，那時候老家不是做童裝的嘛，所以每年六一兒童節我們也會做一點童裝，所以自然而然就跟童裝結緣了。”

　　回歸織里之后，朱會強用在常熟賺到的第一桶金在織里新華路租下了兩間門店，“之后量做大了，又租了四間門店，總共就有了六間，”朱會強回憶道，“當時整個織里做童裝的加起來大概最多五百家。”

　　隨著產量不斷擴大，“不可比喻”的全國批發商省代理的數量不斷增加。朱家意識到，他們的童裝已經不需要街邊門面來展示了，租用的門面費用總是高過自己建的廠房。因此，朱家于2000年在織里鎮率先拿下了一塊十三畝的土地建設私有廠房。

　　“不可比喻”如今的企業園區坐落在織里鎮的長安西路上，這條路上還有不少規模中等及以上的童裝企業。環抱中上規模童裝企業園區的道路在織里還有其他幾條，包括阿祥路和安康西路。不過，織里鎮的南面又是另一幅景象。

　　而沿著吳興大道向南展開，這個區域中多條縱橫交錯的小街道上更是星羅棋布著類似的童裝門面店。這些童裝品牌逐漸形成了園區的集群優勢。

　　在妹夫蔡建國眼里，朱家一家子都很有商業頭腦，舅子朱會強腦筋轉得快，不過他以前膽子很小。與朱會強不急不慢、說話總是娓娓道來的性格迥然不同，退伍老兵蔡建國講話擲地有聲，是個標準實干家。

　　“我跟我老婆2000年結婚的。我們正月結婚，當年下半年我就去鎮上，拿了塊地。”蔡建國回憶道。

　　2003年，朱家已經成為織里鎮首個擁有自主童裝工業園的企業。搬進廠房之后，“不可比喻”建立了設計研發團隊，齊全了品牌的童裝產品品類。

　　“（品類）齊全了以后以前一個季度三個款式、五個款式，后來我們一個季度50、100個款式。這個時候我們需要各個批發商的省代在批發市場里面，幫我們裝修一個我們自己獨立的批發形象店。”

　　因此，朱家首個定位批發市場的童裝品牌“開米洛”應運而生。服裝批發系統的建立讓整個童裝品牌的體量變得不一樣了，蔡建國那一年可能賺了將近兩百萬。

　　有了自主研發的工廠，就要建立自己的研發團隊。而隨著中國消費者購買力的增強，父母投在孩子身上的錢和精力也越來越多，和以往弟弟穿哥哥衣服不同，新一代的父母期待自己孩子也能穿得體面。朱會強意識到了這一點，2003年，他從童裝產業已經相當發達的廣東引進了一批服裝設計師。

　　就這樣，織里產業規模不斷擴大，類似設計師這樣的廣東等各地外來勞工也在不斷主動或被動地涌入織里鎮。如今，織里鎮上的外來勞工人口已經達到十萬人。從工廠工人到企業主，從工廠到企業管理運營的產業鏈上的各個環節都有外地人的身影。

　　織里這個僅有90平方公里的小鎮，卻住著45萬人口，其中大部分還是外地人。馮海明的工作筆記上寫著“織里鎮五大優勢王牌”，其中，“包容不排外”就是其中一項。

　　邱國祥是湖州厚興服飾有限公司（以下簡稱“厚興服飾”）執行董事兼總經理，而李培全是該公司的監事和投資人。天眼查數據顯示，厚興服飾實際上是“林芊國際”在內地的實際運營主體，而“林芊國際”最早由李培全2006年在廣東佛山創立。

　　邱國祥的童裝事業一開始就起步于織里。他2005年左右來到織里，主做男童裝。而退伍軍人李培全最早在北京做批發檔口的生意，2006年南下在佛山做女童裝生意，三年后他“感覺佛山已經到了一個瓶頸，后面的話各方面可能發展受限”，于2009年將公司遷入織里。

　　織里童裝產業在21世紀的第一個十年邁入一個高速發展期。區別于廣東、福建等地廠商“先付錢，再改貨”的經營模式，織里的童裝廠商則愿意“不付錢，也改貨”。

　　久而久之，織里成為越來越多批發商們首選的進貨地。外加織里地方政策上支持完善產業鏈，客源不斷外流倒逼著包括福建、廣東等其他產地的童裝廠商跟到織里來。

　　在這些內遷的外地企業當中，有一批原先做零售和批發出身的企業家在織里表現尤為出眾。他們對市場上的流行趨勢嗅覺靈敏，對產品有很好的判斷力，被認為是一群思路活躍的企業家。

　　外地人邱國祥和李培全均有多年童裝研發和“混檔口”的經歷，市場嗅覺相當敏銳。而童裝和成人服裝一樣，也經歷了不同的設計風格轉變。從日系、韓系休閑再到歐美田園風等，童裝也都嘗試了一個遍。

　　2011年，邱國祥單獨運營的男裝生意年產量已經達到三四百萬。但當時還在走批發模式的邱國祥每個月要去韓國走一趟，“購版采集樣本回來”。這也是織里走批發模式的廠商的普遍做法。

　　但邱國祥曾長期對這一模式感到焦慮。他本能地察覺到在研發上應該要逆流而行。規模擴大致使不斷增加的庫存更是加劇了邱國祥的擔憂，“一旦要是（銷量）滑坡的話，你這三四百萬件做起來沒有一個保障。”

　　邱國祥希望自己的企業能從銷售和品質上都要上一個臺階。而李培全恰好跟邱國祥抱有同樣想法，二人在2013年的一場飯局上一拍即合，決定“抱團連體”。

　　邱、李二人以3:7的持股比例合體注冊了“厚興服飾有限公司”，同時，“林芊國際”的商標名被保留。就這樣，“林芊國際”決定發揮本來的特長——研發和經營棉麻童裝品牌。

　　目前，旗下共有安米莉AMILRIS、林芊LQ和蚌蚌唐BB.T等三個童裝品牌，且三者在風格上有較為明確的區分。安米莉AMILRIS走簡約時尚風格，定位1-12歲兒童，林芊LQ走田園風路線，而蚌蚌唐BB.T走復古風格。

　　如今在織里鎮上一提棉麻童裝，人們第一個想到的就是林芊國際。邱李二人最初在韓國發現棉麻童裝開始流行，“感覺應該穿上去比較舒適，然后又有層次感。”同時考慮到童裝消費者的特殊性——多為母親替孩子選購，因此，當棉麻面料在年輕父母當中開始流行起來的時候，邱、李二人認為可以做棉麻童裝了。

　　依靠面料創新，想要從批發省代向零售轉型的林芊國際成功吸引到終端客戶。今年是林芊國際轉型的第五年，邱國祥表示，該企業的銷量目前以每年10%-15%的速率遞增。

　　“去年說做1.5個億，我們沒掙錢，我們今年打算出1.7個億、1.8個億，也沒打算掙錢，”邱國祥表示，“但是也不虧錢，我們就持平。”

　　“我們最早時候有些款式我們拿到手里，做都做不出來，為什么？因為工藝都不一樣，現在所有面料輔料，我們自己都能找到。”朱會強認為，外地來的商家提高了織里童裝的時尚度，也豐富了童裝的品類。

　　織里鎮另一知名連鎖童裝品牌今童王也是在2004年從浙江南潯遷入織里童裝產業園的。今童王老總朱新根告訴界面時尚，他也認為從廣東、福建等地遷來的企業把原先的產業鏈帶過來了。

　　各地商會在織里十分活躍，每個地方的商會下面都有幾百家企業會員，而商戶的作用主要是幫助各個地方來的勞工和企業解決在本地生活、就業、子女就學等方方面面的問題。

　　以東北商會為例，該商會主要是幫助東北外來勞工和企業在織里的生活和發展。而且，早期的東北人承包了織里大部分的物流業務，目前在織里一家童裝廠負責財務的孟女士告訴界面時尚。

　　如今看來，邱國祥和李培全選擇向連鎖品牌零售模式轉型可謂高瞻遠矚，但他們也曾經歷過一段時期的轉型陣痛。

　　尤其是邱、李二人在2013年合體之后曾一度采取快速大規模擴張連鎖店的策略，但由于當時基礎沒打好，據邱國祥透露，有一年虧損了2000多萬，買了個教訓：“所以開店不能一下子膨脹，整個還要慢慢來。那么所以現在我們有一個計劃，一年或只允許開50到80家，不能超過80家。”

　　有趣的是，“不可比喻”新工業園辦公大樓的一面墻上也貼著該企業的歷史發展圖譜，上面卻在2009年這個時間節點顯示了一行標語：“不能快速成功，就等于失敗”。不過與林芊國際類似，此前享受了五年批發模式紅利的“不可比喻”在這個階段也產生了危機感。

　　“比較巧，應該是那時候剛剛孩子開始長到年齡階段的時候，突然發現孩子沒衣服穿了。”朱會強告訴界面時尚，2008年左右市面上沒有適合一米三、四身高的孩子的童裝品牌。察覺到這個市場空白，朱家推出了定位大齡兒童、走輕潮牌路線的“不可比喻”連鎖品牌。

　　“不可比喻”品牌成立的第一年經歷了一次T恤報廢危機。由于缺乏零售品牌的運營經驗，朱會強和他的團隊沒有考慮到供應給批發品牌的頂級面料會不適用于新的零售品牌。

　　在第一批成衣進入市場之后，朱會強發現，消費者反映幾萬件的T恤出現“領子一拉，彈力恢復不過來”“吸兩次水，領子縮水起來”等各種問題。意識到是面料的濕牢度、干畝度等出現了問題，朱會強從市面上撤回了大量T恤，最后約有20萬件T恤報廢。

　　在轉型期間，“不可比喻”還在杭州錢江新城設立了一個運營中心，支持全國品牌連鎖店的拓展戰略。據朱會強介紹，“不可比喻”今年在全國的品牌連鎖門店凈數量約為600家左右，今年的童裝銷量數據在兩三百萬件左右。

　　度過了轉型的陣痛，“不可比喻”在2018年將總部遷入新建成的工業園。而該公司在建的第三塊用地面積達68畝，設在織里上市企業總部園內。

　　轉型并不容易，邱國祥向界面時尚坦言。馮海明則認為，轉型除了要有信念，最重要的是有足夠的資本支撐轉型。

　　對于體量相對較大、轉型準備較為充足、資本較為雄厚的朱家和邱國祥們來說，轉型尚且艱難，就不難理解。目前在織里鎮上，那些錯過了上一波轉型浪潮的“低小散”們，或是仍以批發省代為主要渠道的童裝廠，在如今的市場洗牌期只會愈加迷茫。

　　《2017-2021年中國童裝市場投資分析及前景預測報告》顯示，2017年中國童裝市場規模為1597億元，預計五年內（2017-2021）年均復合增長率約為8.05%，2021年市場規模或將達到2177億元。

　　我國雖然在2016年開放全面二胎，但近年來新生人口數量不及預期，每年還呈下降趨勢。不過即便如此，中國童裝市場卻越來越熱鬧。

　　一方面，森馬、海瀾之家、太平鳥、江南布衣、美特斯邦威等眾多國產服飾品牌紛紛通過創立子品牌或海內外并購等方式，加入童裝市場爭奪戰。而在國際品牌方面，GAP、ZARA、J·Crew等快時尚品牌，以及FENDI、Marc Jacobs童裝批發衣服怎么拿碼數、Armani等奢侈品牌開發的童裝線也都在發力搶灘童裝市場。

　　面對成衣品牌搶灘童裝市場，馮海明并不認為織里需要過分擔心。“成衣品牌想要鞏固的是原先的成衣客群，而織里針對的是更廣闊的的大眾市場，規模和產量上面（兩者）都不一樣。”

　　不過，馮海明也坦言，受到整體宏觀經濟增速放緩、消費者消費行為趨于理性以及新生兒出生率下降等原因，織里童裝產業這兩年確實處在一個較為艱難的時期。

　　對于織里鎮上的部分童裝個體工商戶或是小型工廠而言，今年的夏季停產季比往年早了近兩個月。按照以往慣例，為了趕在夏季來臨之前交貨，工廠一般在6月份之前完成生產，接著工人就可以放假一兩個月。而今年，很多工廠四月底就已經放假了。

　　王源去年從工廠辭職，做起了滴滴專車司機。他和老婆都來自安徽安慶，他告訴界面時尚，他老婆四月底就放假回老家帶孩子了。

　　馮海明表示，個體工商戶是受到外部環境變化沖擊最大的一個群體。“他的（訂單）就是一面對終端的走掉一批，然后是省代（批發）的也帶走了一批。”也就是說，個體工商戶的訂單實際上是向其它經營模式的企業轉移了。

　　馮海明告訴界面時尚，在整體經濟形勢下行的情況下，織里鎮今年30%的童裝企業可以保盈利，20%持平，20%-30%接近盈虧均衡線。

　　這意味著織里鎮的童裝產業是一個“橄欖球”型結構，“所以能夠讓真正經過這么多年的一個沖擊，這之下還能穩步的整個產業結構還是比較健康的。”馮海明表示。

　　“不可比喻”的朱會強和“林芊國際”的邱國祥均表示，各自企業在現有的零售模式下受到宏觀環境的影響不大。他們更關心的是下一步應該做什么，以及怎么做。

　　面對快速變化的童裝消費市場，“不可比喻”在今年又做了一次調整。隨著園區供應鏈逐步升級，該企業開始嘗試從以往百分百生產期貨的模式，向“期貨+現貨”的模式轉型。“現在我們出70%的期貨，做30%的現貨，明年開始我們可能有50%的期貨，50%的現貨。”朱會強向界面時尚透露。

　　此外，即將入駐織里中國童裝上市企業總部園的“不可比喻”正在做上市的打算。因為織里童裝產業長期以來以批發生產為主，整體品牌化程度較低，若要與外部品牌競爭，就要進一步提升品牌影響力。馮海明坦言，“基本上的這種龍頭企業，出一些政策，讓他們達到一個高度。有可能上市，引進全國的知名的童裝企業。”

　　中國童裝上市企業總部園目前已經簽約入駐了ABC、1001夜、中賽、笛莎、越也、Polo Sport等6家知名童裝企業，該平臺瞄準的是具有上市公司背景和上市潛力的童裝企業。

　　多渠道銷售和開拓更多品牌在“不可比喻”的發展計劃當中。因此，朱會強認為上市“一個對我們自己公司的一個知名度，還對我們品牌知名附加值”會有利。

　　另外，經歷了一次又一次轉型的“不可比喻”和“林芊國際”們還從未真正地涉足電商領域。但在五月份的一場閉門會議上，來自杭州的一家定位“區塊鏈+網紅直播”的電商平臺正在努力說服“不可比喻”入駐。

　　這些童裝創一代們正在或打算讓逐漸成長起來的童裝企業二代們去電商平臺上學習，然后把更創新地經營理念帶入企業即將面臨的數字化轉型中去。返回搜狐，查看更多