20世紀90年代以后日本實體商業發展的關鍵詞是“物超所值”，即提供超過顧客心理預期的、物美價廉的商品和體驗，凡是圍繞這個關鍵詞構筑核心能力的企業，都獲得了良好發展

　　最近幾年國內關于實體店經營困難的報道非常多。時光倒流30年，20世紀90年代初期的日本，和我們目前的處境有類似之處。

　　這樣的外部環境，對零售企業來講當然不算好，并且1997年之后，日本的互聯網電商也開始崛起。但即便如此，過去30年日本也出現了很多優質的實體商業企業童裝廠家批發惠州哪里拿貨，其中一些企業保持了近30年的增長。

　　獲得比較大發展的是各種新型連鎖零售企業。第一類是24小時方便商店行業，龍頭為7/11、Lawson（羅森）、FamilyMart（全家）等；第二類是自有品牌服裝連鎖專賣店（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel, SPA），代表企業為優衣庫；第三類是各種走廉價路線的連鎖店，分別專注不同的細分領域，代表企業有大創、BigCamera、山田電機、眼鏡超市、唐吉可德等；第四類是藥妝店行業，代表性企業有Welcia，松本清等；第五類是二手市場，代表企業有Bookoff，2nd Street等；第六類是特色超市，代表企業是業務超市和八百幸。此外，餐飲行業也有很多保持穩定擴展的連鎖企業。

　　整體而言，過去30年日本實現了實體商業和電商的均衡發展，而不是我們這些年來的狀況：電商穩定發展，實體商業不斷衰落。

　　20世紀90年代以后日本實體商業發展的關鍵詞是“物超所值”，即提供超過顧客心理預期的、物美價廉的商品和體驗，凡是圍繞這個關鍵詞構筑核心能力的企業，都獲得了良好發展。

　　上世紀70年代以前，日本物質相對不足，制造業企業在商業流通領域中占據主導權，家用電器零售店的價格標簽上往往寫有“廠家指導價格”，這個價格消費者非常認，廠家對零售企業的控制力很強。

　　20世紀80年代以后，日本社會由短缺變成過剩，零售企業的發言權逐步加大，同時零售業開始進入連鎖化，這意味著零售企業在采購中的交涉能力增大。

　　20世紀90年代以后，伴隨著泡沫經濟破滅，消費陷入低迷，天平更加傾斜于零售企業。不僅僅是大型連鎖企業，個人商店也是廠家重視的對象。比如，對于各地的“酒藏”（小規模釀酒廠）來講，個人經營的“酒屋”也都是重要客戶。對于激烈競爭的日本四大啤酒廠（麒麟、朝日、札幌、三得利）來講，每一家料理店都是他們的必爭之地。

　　20世紀80年代以前，流通過程是這個樣子：制造業廠家研發和設計——采購原材料加工生產——批發給大型批發商——零售業企業從批發商手中拿貨——售后服務以廠家為主零售企業為輔。整個過程中，消費品的品牌始終是制造業廠家持有。

　　20世紀90年代以后，新模式逐步崛起：零售業企業分析消費趨勢和消費者需求——零售企業用自己的品牌進行設計——委托給日本或者國外的廠家生產——日本零售企業負責品質管控——在零售企業的渠道銷售——根據銷量或者消費者反饋改良產品——售后服務。

　　7/11公司和制造業廠家合作，大量開發了所謂的PB（private brand，自有品牌）產品，與制造廠家的品牌產品共同銷售。但在一些重要產品的研發和營銷商，7/11發揮了主導作用。

　　以日式飯團為例，它在便利店登場是20世紀80年代的事情，每隔五年左右，日式飯團就會有重大更新和進步，背后就是7/11的主導，7/11有專門的商品開發部門，定期組織外協廠家改良既有產品和開發新產品。

　　優衣庫是20世紀90年代以后發展最成功的日本服裝連鎖，是日本新型零售的代表。優衣庫負責品牌、門店的開設和運營管理、服裝的設計和售后服務。而服裝的加工和生產，80%以上都在中國。服裝好壞一是看款式設計，二是看面料質量。在面料方面，優衣庫和日本最知名的化學纖維企業東麗長期合作。

　　業務超市是另一個典型案例，該公司是最近十多年來備受矚目的日式廉價超市連鎖，運營該超市連鎖的公司名稱為神戶物產。

　　在日語中“業務用”是指商家用的大包裝產品，對應的概念就是小包裝的“家庭用”。神戶物產甚至直接收購了幾家陷入經營困境的食品加工企業，為業務超市供貨。神戶物產自己也有多個農業生產和食品生產企業，打造了生產和銷售一體化的經營模式。

　　20世紀80年代以前的日本國際化，是日本進口能源和資源，對外出口各種工業品，之后日本的國際化逐步深入。泡沫經濟破滅后，日本國內消費能力下降，物美價廉成為實體商業的生存前提。20世紀90年代，中國改革開放加速，日本企業迅速構筑起以中日之間的跨國產業鏈分工。2000年之后，這個產品鏈更加全球化和精細化。

　　20世紀90年代，中日之間經濟差距巨大，中日之間的分工簡單清晰，日本公司負責品牌、研發，門店運營管理、品質管控、售后服務，中國公司負責農業品或者工業品的生產加工。

　　品質管理一直是日本企業嚴格把控的。品質管理是一個體系，而不是一個簡單的措施。這包括中國加工工廠的選定、質量體系的確定和手冊制定、日本派遣技術人員指導和監督、日本提供核心原材料和核心設備、組織中方相關人員到日本學習研修等。

　　筆者1995年到日本留學，當時就在超市看到大蒜和大蔥基本來自中國。直到今天，從大蒜和大蔥的規格均一性來講，中國超市還達不到1995年日本超市的水平。

　　另外一點是日本商社的存在，特別是綜合商社的存在。日本的綜合商社一般是指三井物產、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事和丸紅。還有很多從事細分領域工作的專業商社。這些綜合商社的業務往往覆蓋超過100個國家和地區，在多個產業布局產業鏈。

　　7/11的背后是三井物產，FamilyMart的母公司是被伊藤忠商事，Lawson則被三菱商事收購，成為其子公司。這些綜合商社通過布局在全球的供應鏈，穩定地向日本國內的連鎖零售企業提供商品。比如，日本食品行業最大的批發公司就是三菱商事的全資子公司，三菱商事2014年收購了當時全球第三的挪威三文魚養殖企業Cermaq公司；三井物產2023年給厄瓜多爾最大的養蝦企業出資，2019年給越南最大蝦類養殖加工企業PinhPhu公司出資，占股比例高達35.1%。

　　日本咖啡行業在20世紀90年代以后達到了很高水平，其背后也有綜合商事的影子。丸紅一家公司占據了日本咖啡進口的三分之一左右，丸紅公司在全球的主要咖啡豆產地布局，早在1975年就收購了巴西速溶咖啡公司Iguacu35%的股權，2014年收購了全部股權。全球優質原材料和產品的穩定供應，是日本實體商業穩步發展的重要的原因之一。

　　20世紀90年代后日本迅猛發展的百元店行業，如果沒有中國等發展中國家的穩定供貨，這個行業就不可能延續。20世紀90年代以后日本迅猛發展的牛肉蓋飯連鎖企業（比如吉野家等），如果沒有低價的美國和澳洲牛肉的穩定供給，也不可能實現快速擴張。富士眼鏡和JINS這樣的眼鏡店連鎖公司，其鏡片和鏡架的貨源大部分是中國和韓國。

　　2000年以后，日本有20多位科學家獲得諾貝爾獎，受到國內關注。其實很多國際大獎，日本都收獲很多。比如，建筑設計師行業的最高獎普利茨克獎，已經有九位日本建筑設計師獲獎，是所有國家中最多的，這是日本原創能力不斷提升的結果。

　　家盈知公司（Cainz）就是經典案例。該公司的業態是家居中心，這個細分業態在2000年之后的市場規模沒有再增長，但家盈知公司過去30年卻保持了穩定的增長，最大原因就在于其強大的創意設計能力。家盈知公司的賣場中有9萬種商品，其中有1萬種左右都是該公司自己設計研發的。其中有一些自研產品獲得了紅點獎、iF獎和Good Design獎，Good Design是日本最有影響力的工業設計獎。

　　高水平的創意設計能力在日本餐飲行業也有體現，主要是多種業態的開發。目前日本的大型餐飲連鎖，往往有多個店鋪業態，成就不同的商業定位，滿足不同消費人群的需求。

　　泡沫經濟破滅后，炫耀性消費、奢侈性消費減少，正常消費沒有大變化，物質層面已經滿足的消費者，其追求必然轉向精神層面和體驗層面。

　　2000年以后，“從物品的消費到體驗的消費”，是日本媒體經常討論的主題。這個轉型，對于過去30年日本的實體商業非常重要。

　　20世紀90年代以前，日本的高速公路服務區（日語是“道の駅”）和目前中國的高速公路服務區一樣，是提供加油、洗手間、簡單餐飲的地方。但是今天日本很多地方的高速公路服務區已經成為消費＋娛樂＋購物＋滯在休息的綜合商業區。一些經營的好的高速公路服務區甚至吸引了一些人專門過去消費。

　　另一個例子是日本迪士尼樂園。日本迪士尼樂園從開業以來一直非常賺錢，很多人認為迪士尼賺錢是當然的，但他們不知道日本迪士尼在導入美國迪士尼的主要IP之外，也有大量的創新改良，可以說70%是迪士尼的原有IP，30%融入了日本因素。

　　日本實體商業的特點是商業的制造業化，這也體現在游樂園和其他類似的體驗型商業設施中。二戰后，日本制造業中逐步形成了一些具有日本特色的東西，比如5S和“現場主義”，這些東西已經成為潛移默化成全社會的共識。

　　20世紀90年代以后的20年，日本基本處在一個通貨收縮的時代，也就是物價一直在下降，老百姓的消費能力也在下降，此時企業的成本管控能力就生死攸關。

　　1990年之后，有個叫“八百幸”的超市連續成長了30年。八百幸有兩個特點，一是該超市只在東京周邊地區開設店鋪，二是該超市是“提案型超市”，每天都會做各種演示，展示如何用超市的商品做料理等。

　　八百幸體現了日本實體商業打破內卷的辦法——走“差異化”路線，爭取不同的客群，這就要求企業有清晰的戰略定位。

　　八百幸還體現了日本實體商業的成本管控能力。日本實體行業企業有三個成功經驗可資借鑒：一是店鋪運營的操作手冊。在連鎖開店的情況下，一線銷售人員往往都是非正式員工，人員素質參差不齊，員工流動性也比較大，有個可視化的操作手冊是不可或缺的；二是導入IT系統，龐大的運營系統若想高效運轉，必須有強大的IT系統支撐；三是集中式開店模式。店鋪過于分散，物流成本就會偏高，集中開店有助于控制成本。

　　“工匠精神”具體到實體商業企業，就是“認真做產品和服務”“不盲目擴大”。比如壽司之神小野二郎，20世紀90年代他的壽司店預約就很難了，但是小野從不擴大規模或者搞加盟。直到今天，他也就是讓自己的二兒子開了一家分店而已。當然，這是一個比較極端的案例，但是總體來講，日本的知名店鋪對擴張的態度都比較謹慎。

　　尊重手藝人是日本社會的傳統，日本社會形成了一種社會氛圍：消費者應該為刻苦提高技能的人支付比較高的報酬。

　　日本NHK電視臺有個延續了20年、廣受歡迎的節目，直譯是“職業人士的流儀”，意譯是“行家本色”。“流儀”的意思是“比較講究的做法做派”。“行家本色”節目報道了很多在普通工作崗位認真工作的人，他們都深受社會尊重。

　　工匠精神對于日本實體商業的支撐作用表現在方方面面。比如，日本農業的精耕細作就給日本實體零售店提供了優質的水果和牛肉，日本的肉牛品種“和牛”品質優良，在很久以前就是全球關注的高級食材。

　　思考日本實體商業和互聯網電商的關系，也是一個非常有意思的線年日本出現電商，那之后日本本土和外資的互聯網電商都在穩定發展。日本電商的規模始終比較小，主要是日本國內市場比較小，但1997年之后日本電商也穩定增長了20年，日本的很多實體商業也在積極擁抱電商。

　　從消費者的角度看，日本目前的狀態其實是一種比較理想的狀態：實體商業和電商發展的都很好，可以充分滿足社會各個階層的需求。

　　電商有個特點，“winner takes all”，即贏家通吃，財富容易向行業巨頭聚集。而實體商業是不管多么小的店鋪，只要認真努力，也都可以有飯吃。

　　2024屆的日本大學生和高中生就業率都高達98%以上。筆者認為，日本高中生就業率非常高的一個重要原因就在于日本實體商業強大，而商業企業和餐飲行業并不需要很高學歷。

　　中國社會對職業教育的評價不高，但日本對職業高中、職業學校的畢業生沒那么多歧視，因為盡管沒有高學歷，但通過掌握某種手藝，也可以在社會很體面的生活。“行家本色”節目中就有很多從事普通工作的人，包括料理店的料理師、酒吧調酒師、機場保潔、公交車司機、鞋匠等。

　　除掉疫情三年，最近十年到日本旅游的外國人一直保持增長，2024年外國游客人數預計會超過3500萬人。外國客人的平均消費支出為20萬日元左右。外國客人的穩定增長的一個重要原因，也是日本實體商業強大，在日旅游期間生活便利。