如果以上世紀八十年代興起的「三來一補」模式為起點，中國用了40年的時間成為世界工廠，從人力資源的溢出，到工業產能的溢出，再到供應體系的溢出，讓外貿這門生意，變成了支撐經濟的三駕馬車之一。

　　1979年，中國出口總額占世界比重僅為0.82%，40年后，占比上升到了12.8%，排名全球第一，但是對于外貿從業者而言，附加值的每一點增長，可能要比宏觀數字重要太多，物美價廉這四個字，也在中國制造業的鼻子底下，攔了差不多40年。

　　經濟學家陳志武提出的概念更加直率而尖銳：「勤勞而不富有」——這可能是一切矛盾的根本歸納，辦廠的苦，做工的苦，運輸的苦，發貨的苦，哪怕收到抑制全球通脹的贊歌，也掩飾不了常居利潤分配下游的現實。

　　我和一些做了數十年外貿生意、現在正忙著用拼多多跨境平臺接單的商家談到這個話題，而從他們的回答里，我瞥到了青萍之末的風起可能。

　　「一個海外單子過來大男童童裝工廠批發，我報18塊，其他工廠馬上就報17塊，外貿做到最后，就是比誰更能擺地攤。」

　　艾勇是湖北仙桃人，早年來到廣東海珠，跟著老鄉一起開廠做女裝，一做就是十多年，外貿是核心銷路之一，但是操心起來，也是滿頭的包。

　　卷，是他對傳統外貿業態的最大苦惱，在信息不對稱的環境里，賣家的議價權被剝離了，因為廠里的機器停工一天就是一天的損失，所以他和同行都不得不以「有單可做」為最優先的考慮，最后的出價就無限趨于成本線，不做可惜，做了也難受。

　　艾勇所在的海珠女裝產業帶，有大大小小的工廠接近5000家，在移動互聯網創造的近10年黃金期里，對跨境電商動過「野心」的不在少數，但是真正能夠跑起來的，只能說是鳳毛麟角。

　　原因很簡單，跨境就是跨界，你以為只是在網上開個店賣東西給老外，實際上你還得精通外語，知道怎么買量，會做本地化運營，找合適的貨代，挑選海外倉，熟悉清關手續，每一樣都在廠長們的能力圈之外。

　　亞當·斯密的分工理論，預言了蒸汽機問世以來的生產效率爆發，只要讓專業的人做好專業的事，工業社會就能協調好所有的資源，在全局層面形成最優解，這是現代經濟學的常識。

　　顯然，逼著一個把技能點都點在了怎樣做好女裝上面的商家，去學習美國不同地區的關鍵詞流量套利，既不經濟，也不科學。

　　李威在廣東佛山做童裝，早在2015年就開始做跨境電商了，試過eBay、亞馬遜和各種獨立站，效果都不太行，「你以為你是在賣衣服，其實是你在賣圖片」。

　　在跨境電商的細節玩法里，商品圖片的每一個像素的改變都能影響轉化率，這讓李威非常不適，于是他只能又退回到代工的位置，把衣服做好，然后發給精于銷售的賣家貼牌，放棄利潤增值的機會。

　　入駐多多跨境之后，李威重燃了自建品牌的決心，因為平臺解決了最核心的問題，那就是提供全鏈路的通道服務，李威的童裝做好之后，只需要發到多多跨境的國內倉，后面的所有工作，都由多多跨境來完成，上架、推送、發貨、物流、清關、裝倉、配送，這些都不再需要工廠來自行操忙。

　　甚至連做怎樣的童裝更容易賣掉，也有多多跨境的買手給李威提交方案，這在最大程度上，解放了中國制造業的內功修為：終于有機會去整頓供應鏈了。

　　做代工的時候，你是沒有余力去考慮供應鏈的，一切都圍著滿足訂單需求打轉，工廠掙的只是勞動力的差價，供應鏈稍有風吹草動，就很容易成為扛下風險的第一線。

　　在李威看來，多多跨境的全托管模式，吃的是快反能力，上新越多，單品爆的幾率越大，爆了之后馬上就要大量備貨，這種彈性生產很多供應鏈都接不了，于是倒逼他自己去開了供應鏈，現在一年可以開2000多件款式，這在以前是不可想象的。

　　從這個角度來看，多多跨境扮演的其實是一個銷售合伙人的角色，它的銷售潛力能挖多少出來，取決于商家在生產端有多少本事，水能漲得多高，船能就開得多高。

　　「工廠老板都有做跨境的意愿，也愿意投很多錢，不過受制于舊的認知模式，一旦接觸到2C的生意，他就轉不過來思路。」

　　陸輝是做庭院燈飾的商家，比較特別的是，他的產品在國內幾乎沒有沒有市場，因為主要針對的場景，是歐美郊區自帶院子的獨棟住宅，白天的時候燈具通過太陽能板充電，天黑之后就能實現自助照明的效果。

　　以前陸輝是做B端出口的，相當于把東西批發給海外賣場，以大訂單為主，后來因為歐美國家的通脹因素，消費者去賣場去得少了，所以上游的訂貨量也出現了下跌趨勢，這讓陸輝萌生了直接面向C端賣貨的念頭。

　　在美國App Store的總榜上，多多跨境旗下電商平臺Temu已經連續霸榜了接近一年時間，美國用戶用腳投票，選擇出了這個遠道而來且不同尋常的消費平臺，也正是看中了Temu的沖勁，許多批發商都開始了轉型零售商的動作。

　　對于陸輝而言，最大的挑戰在于零散訂單的大量增長，他必須要讓產線配合這種不穩定但符合消費習慣的市場需求，雖然計劃性被打亂了，但是因為距離客戶更近了，所以在產品研發上的創新響應，反而有所提升。

　　這有點像郭士納當年拯救搖搖欲墜的IBM后總結出來的概念——「讓大象也能跳舞」——拖累一家公司創新的最大原因，是它日積月累變得太沉重了，無法精準控制每一塊肌肉來為整體動作服務。

　　只有在直接連上買手和消費者的反饋之后，陸輝才意識到以前的供貨模式有多么滯后，市場趨勢經過層層傳遞，最后抵達開模設備的時候，可能早就過時了，光有鏈條打通還不夠，只有鏈條越短，生產端的競爭力才會越強。

　　第一次，是在20世紀初，美國的工業繁榮程度超過了當時的老牌強國英國，福特發明的流水裝配線，更是為他贏得了「為世界裝上輪子」的評價。

　　第二次，是在20世紀50年代，在美國的支持下，日本工業復興的速度超過了同期法德的2倍，形成了國家工業協作體系，并于1968年躋身全球GDP第二的經濟大國。

　　第三次，是在20世紀70年代，「亞洲四小龍」創造了經濟騰飛的樣本，分別承接了從輕、重工業到電子代工業的完備產業集群，工業所占的經濟結構都大幅上升。

　　第四次，是在20世紀80年代，中國啟動改革開放，以長三角和珠三角為代表，承接了大量的轉移產業，加入WTO則讓中國加入全球化體系，為全世界輸出產能。

　　迄今為止，中國都還是世界經濟的火車頭之一，既有「Made in China」的發跡之旅，也有國產品牌亮相各大展會的升級結果，而在這個史詩般的瑰麗過程里，貿易的價值不言而喻。

　　因為只有買單，才是對生產的最好回報，就在2022年，民營企業占到中國進出口總值的比重首次超過了50%，在這背后，離不開每一個想把生意做到全球的參與者。

　　而Temu這樣的平臺出現，也代表著選擇的多樣性，考驗著跨境生意的判斷力，從批發到代工，從獨立站到全托管，從亞馬遜到拼多多，答案是靠成千上萬個商家用真金白銀砸出來的。

　　回到施展的「溢出」一書里，他在越南做了很長一段時間的田野調查，發現中國轉移到越南乃至東南亞地區的制造業，其實本質上是供應鏈的外溢，因為中國國內的很多工廠都在由勞動密集型切換為技術密集型，而原本的勞動密集型產業就會自然轉移到人力成本更低的地方。

　　就社會分配而言，這不是壞事，廉價勞動力可以開啟制造業的大門，卻不必貫穿制造業的周期，那些趴在多多跨境等平臺開展數字化出海的企業，已經在嘗試走入制造業的下一個時期，用新的技術和服務滿足一鍵發全球的目標，并將40年來欠下的品牌利潤重新啃回來。

　　產業轉型的口號喊得再響，也不及任何一個生動真實的案例更有說服力，而中國制造業的優勢，將建立在技術紅利的普及下，用最先進的工具，去撬動外貿皇冠上的那顆明珠。